Los cuatro pilares del nuevo comercio minorista

Desde mediados de la década de 2000, he argumentado que los minoristas deben dejar de pensar en términos de sus tiendas y, en cambio, adoptar el concepto de ecosistema. Escribí por primera vez sobre el concepto en esto Trabajo de investigación de 2013. Avance rápido hasta 2016, y Jack Ma, presidente de Alibaba, acuñó el término New Retail para expresar cómo él y el CEO de Alibaba, Daniel Zhang y su equipo, construirían el ecosistema del Grupo Alibaba integrando primero en línea y fuera de línea a través de la tecnología. En los tres años transcurridos desde que acuñó el término, Alibaba ha expandido el alcance y el significado de New Retail de manera exponencial para abarcar una forma de vivir, comunicarse, compartir, construir, enseñar, consumir y facilitar hacer negocios en cualquier lugar. New Retail es la nueva realidad tanto si una empresa quiere aceptarlo como si no. (Asegúrese de ver el videoclip de la película Moneyball al final de este artículo, ya que la escena describe con precisión las conversaciones que he tenido con ejecutivos sobre el impacto de New Retail en sus empresas).

Amazonas y Walmart ciertamente han tenido un impacto tremendo en la industria minorista, al igual que minoristas como Tesco, X5 Retail Group, Lazada y Objetivo para nombrar unos pocos. Sin embargo, Alibaba fue la primera empresa en definir y avanzar agresivamente con la integración completa de tecnología y logística en línea, fuera de línea, y la primera en tomar todos los activos de su ecosistema: pagos digitales; logística; B2C, B2B, D2C, B2B2C; computación en la nube y ciencia de datos; un brazo de marketing; e inversiones en entornos físicos para crear un nuevo modelo minorista legítimo de cómo fabricar, mover, vender, comprar y entregar productos. (He visto de primera mano lo eficaz que funciona Alibaba como empresa. Su tecnología, su capacidad para innovar y su logística son insuperables).

Lo que hace único a Alibaba es que comenzó como un jugador en línea que rápidamente reconoció la importancia de las huellas y las experiencias físicas; la rápida digitalización de lo físico; y la demolición, de una vez por todas, del falso profeta del omnicanal como modelo y concepto viable. Omni-channel es una idea 'zombi' que ha sido ignorada por el modelo uni-channel; más sobre esto más adelante en el artículo. (Para contrastar a Amazon y Alibaba, Amazon también ha aprendido el valor de las tiendas físicas minoristas, de ahí la adquisición de Alimentos integrales . Calculo que Amazon construirá / arrendará / comprará tiendas adicionales durante los próximos años; hasta 2150 tiendas de comestibles y entre 3000 y 5000 tiendas Amazon Go. Puedes leer sobre esto aquí .)

Un espíritu afín en el tema del comercio minorista es Michael Zakkour, vicepresidente de estrategia de Asia, nuevo comercio minorista y digital global en Tompkins International. Zakkour y yo hemos colaborado a lo largo de los años, y con frecuencia se nos cita juntos en la prensa sobre el tema del comercio minorista. Zakkour, con la coautora Ashley Galina Dudarenok, está a punto de publicar su último libro El nuevo comercio minorista: nacido en China, globalización . En este artículo presento algunas de las ideas de Zakkour, junto con mis propias recomendaciones y opiniones sobre el tema de New Retail. Los asistentes visitan el stand de Alibaba en CES 2019 el 10 de enero de 2019.ROBYN BECK / AFP / Getty Images

Las cuatro C

Un desafío que enfrentan los ejecutivos a menudo es que es muy difícil aprender lo suficiente sobre un nuevo concepto para hacer que la información sea procesable. Zakkour ha resuelto el problema presentando detalles diligentemente para ayudar a los ejecutivos (y otros) a comprender mucho mejor el tema. Según Zakkour:

Si New Retail fuera una batería, tendría cuatro portales de carga alimentados por:

1. Comercio —Esto se enfoca en crear e integrar tantos puntos de contacto minoristas virtuales, en línea y fuera de línea como sea posible para crear conveniencia y opciones, incluyendo 020, B2C, C2C, comercio social y más.

2. Digital —Este es el pegamento que conecta y dirige todo en el ecosistema e incluye ciencia de datos, computación en la nube, inteligencia artificial, tecnología móvil, tecnología financiera y pagos virtuales.

3. Logística y cadenas de suministro —Esto incluye cumplimiento automatizado, tecnología de logística basada en la nube, soluciones transfronterizas y de última milla, logística distribuida, planificación predictiva, visibilidad de inventario y soluciones de cumplimiento al día siguiente, el mismo día y la misma hora.

4. Medios de comunicación y entretenimiento —El contenido es el rey y New Retail requiere un flujo constante de él. El contenido es fundamental para crear el 'entretenimiento minorista' que hace que las compras formen parte de un estilo de vida.

Estas cuatro fuentes de energía son las que diferencian a New Retail del comercio digital tradicional. Todos tienen la misma importancia y están completamente integrados. El comercio en línea, el comercio fuera de línea, la tecnología, los datos, la logística, los servicios y el entretenimiento trabajan juntos para crear una realidad comercial completamente nueva y cambiar fundamentalmente el flujo de valor para las marcas, minoristas, consumidores, proveedores de servicios, artistas y comercializadores.

La tienda está muerta, viva la tienda, dijo Zakkour, reflejando su opinión de que otro sello importante de New Retail es el redescubrimiento de que los entornos físicos (también conocidos como tiendas) importan. Señaló que la batalla entre los clics y los ladrillos ha terminado y el inesperado ganador es New Retail. Los clics han descubierto que el propósito de la tienda inteligente, conectada y reinventado es una ventaja estratégica, y los ladrillos han descubierto que las tiendas estáticas que no pertenecen al ecosistema no solo son una desventaja, sino un camino hacia el Capítulo 11.

New Retail está impulsado por un ciclo de retroalimentación perpetuo de datos generados por el consumidor que, cuando se analizan, ofrece a los compradores recomendaciones hiperpersonalizadas para los productos que desean y los productos que aún no saben que desean. Crea un nuevo viaje del consumidor, nuevas expectativas y nuevos comportamientos. Desdibuja las líneas entre medios, entretenimiento y venta minorista. Está cambiando la forma en que hacemos negocios, cómo interactuamos entre nosotros y cómo llenamos nuestros hogares y nuestras vidas.

Según Zakkour, todo lo que compone el ecosistema se centra en crear un efecto de red y ofrecer las cuatro C. Algo que la mayoría de los minoristas no pueden ofrecer. Específicamente, Zakkour y yo estamos de acuerdo en que las Cuatro C se centran en lo siguiente:

► Centricidad en el consumidor

El enfoque en el consumidor consiste en poner las necesidades, los deseos, las aspiraciones, las necesidades insatisfechas y las experiencias inimaginables de los consumidores en el centro de todo lo que hace. El gran cambio es de ser una organización centrada en la empresa a una organización centrada en el consumidor. Si todavía está poniendo a los accionistas, los productos, los sistemas heredados y las guerras territoriales por delante de los consumidores, no durará mucho en el mundo de New Retail.

► Conveniencia

Todos los pilares tradicionales del comercio minorista (precio, selección, conveniencia y experiencia) son fundamentales para el nuevo comercio minorista, pero uno de ellos, la conveniencia, ha superado a los demás en importancia. La comodidad se extiende a todos los aspectos del recorrido del consumidor en China, por lo que cuando ingresa a este mercado, está sirviendo a un consumidor que ha sido condicionado a esperar conveniencia en todo lo que hace.

► Personalización

Las empresas centradas en el consumidor se toman en serio la personalización y la convierten en un elemento central de su estrategia. New Retail exige la personalización de productos, servicios, experiencias y viajes.

Identificar qué es la personalización puede ser difícil, pero esta explicación puede ayudar. No significa satisfacer los caprichos y las demandas pasajeras de cada consumidor. Significa que el consumidor quiere que los productos y los puntos de contacto en su viaje se vean y se sientan como si estuvieran hechos para ellos. Algunas categorías de productos que son adecuadas para la personalización son alimentos y bebidas, indumentaria, salud y bienestar, cosméticos y cuidado del cuerpo.

► Contribución

Permitir que los consumidores, mediante el uso de la tecnología, los ciclos de retroalimentación, la generación de contenido y las redes sociales, contribuyan al crecimiento y la rentabilidad de una marca, producto, servicio, hábitat (experiencia de tienda física) o ecosistema es de lo que se trata la contribución. El efecto de red de los ecosistemas es el ejemplo más destacado de cómo los consumidores contribuyen al crecimiento exponencial. Amazon y Alibaba son quienes son hoy en día debido a la gran cantidad de usuarios que tienen y su capacidad para recopilar información de ellos. Ambas empresas son el primer lugar al que acuden muchos consumidores para realizar una búsqueda de un producto debido a la gran cantidad de productos que ofrecen. Ambas empresas confían en las valoraciones, los comentarios y las reseñas de los consumidores para dar forma a las ofertas. Los grandes actores de New Retail casi han perfeccionado el arte de permitir que el consumidor dé forma a su futuro.

Unicanal, no omnicanal

En conversaciones con Zakkour, quedó claro que una característica distintiva de New Retail es el enfoque en unicanal en lugar de omnicanal. Unicanal se define como la integración completa de todos los canales en un solo canal. Dicho de otra manera, la atención no se centra en las tiendas minoristas, el comercio electrónico o el comercio transfronterizo. En cambio, el foco se coloca solo en comercio , siendo mejor en el comercio, explicó Zakkour.

Como consultor, suelo argumentar a los clientes que ser bueno en una forma de comercio, las tiendas, por ejemplo, a expensas de otra forma de comercio como el online, es una receta para el desastre. Los consumidores esperan que los minoristas y las marcas estén omnipresentes, de modo que cuando un cliente tiene una necesidad, la marca o el minorista la pueden satisfacer las 24 horas del día, los 7 días de la semana, los 365 días del año. Uni-channel es un ecosistema con un enfoque obsesivo en el creciente deseo de conveniencia y gratificación inmediata por parte de los consumidores. (La conveniencia equivale al inventario lo más cerca posible del cliente o la gratificación instantánea es imposible).

Zakkour ha investigado este tema de manera exhaustiva y cree que el omnicanal (que supuestamente fue la evolución del multicanal) era un gran concepto hace cinco años, antes de que New Retail comenzara a manifestarse de la teoría a la realidad. La idea detrás de la omnicanalidad era aceptar que las empresas debían considerar una combinación de operaciones y ventas en línea / fuera de línea, minoristas / mayoristas, directas al consumidor / distribuidoras, y asegurarse de que todas fueran corriendo al máximo rendimiento. El problema con omnicanal es que los distintos canales son nunca realmente integrado .

Las cuatro U de Uni-Channel

New Retail, particularmente como lo practican Alibaba, JD.com, Tencent y varios otros grandes actores como Walmart y Amazon, depende de la aplicación de las cuatro U en toda la empresa y el ecosistema. Reúnen todos los elementos necesarios para la ejecución exitosa de una nueva estrategia de Retail. De hecho, sostengo que invertir en las cuatro U determinará los ganadores y los perdedores del comercio minorista en el futuro. Se ve un robot de reparto no tripulado de JD.com cruzando una calle el 12 de noviembre de 2018 en Tianjin, China.VCG / VCG a través de Getty Images

¿Qué son las 4 U? Zakkour cree que el siguiente contenido describe mejor el propósito y la necesidad de las 4 U para lograr un verdadero ecosistema unicanal:

► Datos unificados

Si hay algo en lo que se centra New Retail, es en la fusión de lo online y lo offline en una experiencia unificada, coherente y conveniente para el consumidor. Esto también significa la fusión de varios embudos y canales en línea y fuera de línea en un encuentro perfecto. No es un desafío pequeño y requiere datos unificados. Su empresa debe tener un modelo de datos unificado. Esto puede significar grandes revisiones, como la que Carrefour ha emprendido para centralizar la información en aproximadamente 50 bases de datos. (No puedo enfatizar esto lo suficiente: las empresas no deberían luchar con sus plataformas de TI. No desperdicie un capital valioso tratando de mantener sistemas de TI internos que no pueden satisfacer las necesidades de la empresa o los consumidores. Adopte estrategias de subcontratación y de nube para acelerar el aprovechamiento de la tecnología para crear una ventaja competitiva).

► Uni-marketing

Uni-Marketing no significa que haya solo una forma de comercializar, solo un mensaje que se ajuste o solo una manera de escuchar y hablar con los consumidores. El marketing unificado está creando la capacidad de recopilar datos del consumidor en un ecosistema y utilizar la ciencia de datos y el análisis predictivo para garantizar que los productos correctos estén en los lugares correctos frente a las personas correctas en el momento correcto. Se trata de garantizar el máximo rendimiento en términos de flujo de información, flujo de inventario, flujo de dinero y flujo de mensajes.

► Uni-Logística

Vale la pena señalar que algunas de las empresas más grandes y exitosas del mundo han hecho de las cadenas de suministro y la logística una ventaja competitiva, no solo una función. Para hacer esto, muchos desarrollaron nuevos sistemas internos y abordaron sus cadenas de suministro a nivel mundial, regional, nacional, provincial, municipal, local e hiperlocal.

Hasta ahora, JD.com ha establecido el estándar de oro para la excelencia en logística y cumplimiento en China. Los consumidores, las marcas y los socios califican a JD como un proveedor de los mejores y más completos servicios de cumplimiento. La logística es una gran ventaja competitiva para la empresa. Tiene almacenes no tripulados donde los robots hacen todo el trabajo, y se encuentra en una etapa avanzada en términos de hacer realidad las entregas de drones y robots. Alibaba está cerrando rápidamente la brecha con importantes inversiones para mejorar su Red Logística Cainiao .

(Para ser justos, la mayoría de los minoristas y las marcas no pueden duplicar lo que han creado Alibaba, Amazon o Walmart. En cambio, recomiendo que las empresas aprovechen un proveedor de logística distribuida con un ecosistema ya establecido de tecnología, logística, marketing, computación en la nube y comercio electrónico / experiencia digital para lograr los objetivos de New Retail.)

► Uni-Tecnología

Uni-tecnología no significa que habrá una tecnología para gobernarlos a todos. Se trata de aprovechar una variedad de tecnologías para el propósito único y unificado de centrarse en el consumidor.

Las soluciones de tecnología unificada no deben requerir demasiado capital, tiempo o recursos, y es importante que también sean modulares. De esta manera, se pueden construir, desmontar y ajustar fácilmente. Las empresas en China deben comprender claramente qué elementos subcontratar y cuáles construir y operar internamente.

Logística distribuida: la próxima gran novedad

Un tema importante de discusión entre Zakkour y yo para este artículo fue el hecho de que China también está muy por delante del resto del mundo en acercar los productos al consumidor. Esto requiere múltiples bases de logística y cumplimiento de operaciones avanzadas desplegadas en áreas urbanas densas. Al día siguiente, el mismo día, la entrega bajo demanda a la misma hora es posible en China debido al compromiso que los grandes operadores han hecho en la logística hiperlocal. Según Zakkour, New Retail es un mundo donde las expectativas de los consumidores son del tipo 'mimarme o no'. Una cadena de suministro integrada y una estrategia logística son imprescindibles. Los consumidores de todo el mundo ahora esperan una gratificación instantánea. Las empresas que no puedan satisfacer sus necesidades serán reemplazadas por una empresa que sí pueda.

El desafío para la mayoría de los minoristas y muchas marcas es que sus cadenas de suministro han sido diseñadas para enviar paletas desde los centros de distribución a las tiendas o centros de distribución minorista en lugar de tirar y enviar cajas a mercados (B2B) como Amazon, o extraer unidades de productos de las cajas y enviarlas. las unidades directamente a los consumidores (DTC). La cadena de suministro es el talón de Aquiles de muchas empresas, pero especialmente para las empresas de bienes de consumo envasados ​​(CPG) y alimentos que desean enviar productos directamente a los clientes. (Kraft Heinz, Mondelez, General Mills, P&G, Conagra, Unilever y muchas otras empresas tienen el potencial de diseñar e implementar estrategias DTC, pero sus cadenas de suministro y sistemas no son capaces de DTC. Además, las empresas que enumeré no no tienen experiencia en DTC; tienen experiencia en el envío de paletas, una gran diferencia).

Un ejemplo del mundo real de una empresa que debe abrazar y adoptar la realidad de New Retail es el Compañía Kellogg , que investigué en 2018 y principios de 2019 como parte de una revisión global de CPG y empresas de alimentos, y su falta de capacidades de comercio electrónico y DTC. Kellogg tiene el deseo de aumentar sus ingresos / participación de mercado, y el comercio electrónico es un imperativo estratégico. Sin embargo, al investigar Kellogg, descubrí que la empresa afirma que los ingresos generados por la venta de sus productos en los mercados (Amazon, Alibaba) son ingresos de comercio electrónico. Estoy en desacuerdo. Creo que los ingresos solo se pueden reclamar como ingresos de comercio electrónico si los consumidores compran productos directamente de Kellogg y, a su vez, Kellogg envía el producto directamente al cliente. Con esta interpretación, Kellogg prácticamente no ha generado ingresos del comercio electrónico. En opinión de un consultor que trabaja para Kellogg con el que hablé, pasarán años antes de que Kellogg pueda enviar paquetes directamente a los consumidores, ya que la empresa carece de la cadena de suministro y los sistemas necesarios. Estoy de acuerdo.

Además, como la mayoría de las empresas de alimentos y CPG, los productos de Kellogg's se pueden encontrar en los estantes de más de 38,511 tiendas de comestibles, más de 5,000 tiendas Walmart, en múltiples mercados y en más de 155,000 tiendas de conveniencia. Una pregunta lógica es la siguiente: ¿Tiene sentido el comercio electrónico para Kellogg? Sí, lo hace, pero para que la empresa tenga éxito, habrá que responder algunas preguntas difíciles. Por ejemplo:

• ¿Cómo vendemos más de nuestros productos? ¿Cómo mejoramos en el comercio? Período. Punto final.
• ¿Cómo quieren nuestros clientes interactuar con nosotros? ¿Cuál es la plataforma óptima para gestionar todo el comercio?
• Con base en la disponibilidad de nuestros productos en las tiendas minoristas, ¿cuál es la estrategia óptima de comercio electrónico para generar valor a los clientes? Dado que no tenemos los sistemas internos, ¿cuál es nuestra estrategia óptima de subcontratación?Estas son preguntas importantes para Kellogg y otras empresas con productos fácilmente disponibles en las tiendas minoristas.Es posible que los clientes de Kellogg no quieran comprar cereales o bocadillos salados en línea como productos individuales, pero un servicio de suscripción mensual mediante el cual los clientes pueden personalizar la selección de productos entregados en tamaños de paquetes específicos de comercio electrónico puede funcionar bien para Kellogg.Kellogg debería evaluar la adquisición de una empresa como SnackNation , Alimentos Byte , Comidas Icon y / o Factor 75 para ayudar a Kellogg's a aumentar su propuesta de valor directo al consumidor e ingresar a nuevas categorías, como la entrega de comidas preparadas para el desayuno, el almuerzo y la cena.Kellogg también debe mejorar en la realización de adquisiciones. Le recomendé a Kellogg que adquiriera Quest Nutrition y / o CytoSport, el fabricante de Muscle Milk, en 2017. En cambio, Kellogg pagó de más para adquirir RxBar, una empresa que fabrica una barra de proteína pero que tiene limitaciones para ingresar a nuevas categorías o crear productos. (En un grupo de enfoque que realicé para productos nutricionales, muchos de los participantes creyeron erróneamente que RxBar era una barra de jabón basada en la apariencia de la envoltura).
• ¿Cuál es la estrategia de logística y cadena de suministro óptima para satisfacer la demanda? Nuestra cadena de suministro se centra en el envío de palés. No tenemos la capacidad de enviar unidades individuales. ¿Deberíamos subcontratar nuestra cadena de suministro y logística?
• Si subcontratamos nuestra cadena de suministro y logística, ¿cuánto costo y complejidad podemos reducir? ¿Cuánto podemos acelerar nuestra capacidad para maximizar las ventas? ¿Cuál es la opción más estratégica para Kellogg?

(No me estoy metiendo con Kellogg. Kraft Heinz, Mondelez, Conagra, General Mills, Unilever, P&G y muchas otras empresas están en una posición similar. Estoy oficialmente afirmando que Kellogg tiene un enorme potencial. Puede leer más sobre lo que Recomiendo que Kellogg haga en este artículo .)

En defensa de Kellogg, la empresa comprende que necesita mejorar en muchas áreas de la empresa. La empresa está pasando por una estrategia de reestructuración conocida como‘ Implementar para crecer ‘.Sin embargo, según mi revisión del programa, me preocupa que no se esté prestando suficiente atención a la importancia de crear un ecosistema de canales integrados. Varias fuentes me han confirmado que Kellogg carece de ciertas capacidades de cadena de suministro con respecto al comercio electrónico, y la cadena de suministro se centra principalmente en el envío de paletas, no en cajas y unidades individuales. Además, Kellogg carece de muchas capacidades de TI que son necesarias para el comercio electrónico. El flujo de caja también es un desafío para la empresa.

En conjunto, mi recomendación es que Kellogg debería reconsiderar la inversión de capital en TI y proyectos de la cadena de suministro y, en cambio, centrarse en subcontratar la mayor parte posible de la cadena de suministro, la logística, el transporte y la TI a un proveedor de logística distribuida. Kellogg debe tener un enfoque láser en mejorar su nivel de capital de trabajo. Sin un mejor flujo de caja, Kellogg se encuentra en serios problemas ya que no tendrá el dinero en efectivo para financiar su transformación. La subcontratación de aspectos de la cadena de suministro y TI debe ser una prioridad. Si se hace correctamente, Kellogg's aún puede crecer pero con menos requisitos de capital.

En el caso de Kellogg (y muchas otras empresas), se recomienda una estrategia de logística distribuida mediante la cual una red de puntos de almacenamiento avanzados acerca el inventario al cliente. Kellogg puede contratar a un proveedor de logística distribuida con una red de centros de distribución (DC) y centros de cumplimiento (FC), así como experiencia en todos los aspectos del comercio y la logística, para ayudar a acelerar un nuevo ecosistema minorista. Los proveedores de logística distribuida también cuentan con las plataformas necesarias para la cadena de suministro y la logística, el transporte, el comercio minorista, el comercio electrónico y el acceso directo a los consumidores. La estrategia permitirá a Kellogg centrarse en las dos áreas más críticas para sus necesidades: fabricación y planificación de la capacidad. (Basado en investigaciones, Tompkins es un recurso que las empresas pueden contactar para discutir la logística distribuida).

El futuro del nuevo comercio minorista